Ένα από τα συστατικά στοιχεία του δημόσιου βίου της χώρας μας είναι το δημόσιο μάνατζμεντ, δηλαδή η πολιτική και διοικητική διεύθυνση των δημόσιων πολιτικών.

Έχω επανειλημμένα εξηγήσει ότι η ελληνική γλώσσα αποδίδει ως “δημόσια διοίκηση” τόσο το public administration όσο και το public management, με αποτέλεσμα το δεύτερο να μην είναι κατανοητό ως έννοια στην κοινωνία μας και επομένως να είναι ακατανόητη και οποιαδήποτε πρόταση για τη βελτίωσή του. Κατά συνέπεια, για να αποκτήσει η έννοια αυτή περιεχόμενο και κοινωνική αξία αναγκάζομαι να χρησιμοπoιήσω τον όρο “δημόσιο μάνατζμεντ”, που δανείζεται περιεχόμενο και αξία από τη διοίκηση των ιδιωτικών επιχειρήσεων. Ένας άλλος όρος που χρησιμοποιώ είναι η “διακυβέρνηση”, αλλά έχει το μειονέκτημα ότι δεν έχει διοικητικά και κοινωνικά καταξιωμένη εφαρμογή, οπότε ο καθένας μπορεί να εννοεί ό,τι νομίζει ή να μην εννοεί τίποτα.  

Ας έρθουμε στο ζητούμενο του παρόντος κειμένου που είναι η αξιολόγηση του δημόσιου μάνατζμεντ της δημόσιας πολιτικής διαχείρισης της πανδημίας (ή αλλιώς του “δημόσιου μάνατζμεντ της πανδημίας”).

Η εντονότερη κριτική που ασκείται σε αυτό το δημόσιο μάνατζμεντ είναι ότι δεν έχει σχέδιο και ακολουθεί τη μέθοδο “Βλέποντας και κάνοντας”.

Είμαι από τους δηλωμένους αντιπάλους αυτής της ελληνικής μεθόδου δημόσιου μάνατζμεντ. Είναι χαρακτηριστικό ότι στο δεύτερο βιβλίο μου την “καταχεριάζω” σε έξι σημεία [1] και ότι προτείνω «Την αντικατάσταση του “Βλέποντας και κάνοντας”, δηλαδή της απρογραμμάτιστης και εμπειρικής διοίκησης με προγραμματισμό (έστω και μεσοχρόνιο), ακολουθώντας τη μέθοδο της “στρατηγικής ανάλυσης”».

Άλλωστε αυτό είναι και το οδηγητικό νήμα της 38χρονης συμμετοχής μου στο δημόσιο βίο της χώρας μας, κατά την οποία διαπιστώνω ότι το “Βλέποντας και κάνοντας” αποτελεί δυστυχώς τον κανόνα στις νομοθετικές πρωτοβουλίες που επιχειρούν μεταρρυθμίσεις ή βελτιώσεις των δημόσιων πολιτικών. Εξαίρεση κατά τη γνώμη μου αποτελούν το νομοθετημένο και με διασφαλισμένους πόρους Πρόγραμμα Εφαρμογής που συνόδευε τη διοικητική μεταρρύθμιση της τοπικής αυτοδιοίκησης «Ι. Καποδίστριας» και τα προγράμματα, ρυθμίσεις, έργα και διοικητικά μέτρα (έστω και χωρίς ενιαίο δημόσια γνωστό “Πρόγραμμα”) που οδήγησαν στην ένταξη της Ελλάδας στην ΕΟΚ (1979–1981), στην ένταξη της Ελλάδας στην Ο.Ν.Ε. (2001) και στη διοργάνωση των Ολυμπιακών Αγώνων (2004).

Υπό το φως λοιπόν της “μεταπολιτευτικής” εμπειρίας μας ας προσδιορίσουμε τα χαρακτηριστικά του δημόσιου μάνατζμεντ της πανδημίας. Η πρώτη εικόνα αυτού του δημόσιου μάνατζμεντ είναι οι συνεχείς αλλαγές επιλογών (με ανοιγοκλείσιμο λειτουργιών και καταστημάτων τύπου “ακορντεόν”), που δεν παραπέμπουν σε “στρατηγική ανάλυση”. Εύλογα όμως αναρωτιέμαι εάν στο ξεκίνημα της πανδημίας ή έστω και σήμερα είναι γνωστά όλα τα δεδομένα που χρειάζεται η “στρατηγική ανάλυση” της πανδημίας. Κατά τη γνώμη μου αυτά δεν υπάρχουν, ούτε έστω είναι επαρκή για “στοχαστική ανάλυση” που βασίζεται στη θεωρία των πιθανοτήτων και τη στατιστική, τουλάχιστον όσον αφορά τη λήψη των αναγκαίων περιοριστικών μέτρων.

Επομένως πρέπει να αξιολογήσουμε το δημόσιο μάνατζμεντ της πανδημίας με όρους “διαχείρισης κρίσης” (crisis management). Με αυτή την οπτική μπορούμε να θεωρήσουμε ότι αυτή η “κρίση” χρειάζεται ταυτόχρονα το “εν θερμώ” μάνατζμεντ της υγειονομικής δημόσιας πολιτικής και της οικονομικής δημόσιας πολιτικής, λαμβάνοντας διαρκώς υπόψη την κοινωνική ψυχολογία.

Με μια απλοποιητική προσέγγιση, κάθε σχετική πολιτική επιλογή πρέπει να βασίζεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες προοπτικές του κρατικού προϋπολογισμού και να περιέχει κατά 30% εκτίμηση των υγεινομικών επιπτώσεων, κατά 30% εκτίμηση των επιπτώσεων στην οικονομία και κατά 30% εκτίμηση των επιπτώσεων στην κοινωνική ψυχολογία, με ένα 10% να συνδέεται με απολύτως αστάθμητους ή με λιγότερο σημαντικούς παράγοντες.

Και ενώ στον δημόσιο διάλογο οι επιπτώσεις στη δημόσια πολιτική υγείας και στην οικονομία αναδεικνύονται συνήθως ως δίπολο, που η βελτίωση του ενός απομειώνει το άλλο, η διαχείριση της κοινωνικής ψυχολογίας συρρικνώνεται στην ανάγκη ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης. Δυστυχώς δεν είναι έτσι. Η αντίληψη των πολιτών για τις επιπτώσεις της πανδημίας, όχι μόνο στην οικονομία και την κοινωνία γενικώς αλλά και στην προσωπική ζωή του καθενός μας, στην υγεία τη δική του και των ανθρώπων του, στην οικογενειακή οικονομία και στην αυριανή μέρα τη δική του και των παιδιών του, παίζει ουσιαστικότερο ρόλο από όσο αναγνωρίζουμε και φυσικά επηρεάζει καθοριστικά το δημόσιο μάνατζμεντ της πανδημίας που ασκείται στη χώρα μας.

Και όχι μόνον αυτό, η κοινωνική ψυχολογία και η συμπεριφορά των πολιτών σε μια χώρα επιδρά στη λήψη μέτρων σε άλλες χώρες. Η πανδημία έχει παγκόσμια διάσταση και διέπεται από τους νόμους του χάους και της πολυπλοκότητας, υπενθυμίζοντάς μας την παραστατική εικόνα «μιας πεταλούδας που κινεί τα φτερά της στον Αμαζόνιο και μπορεί να φέρει βροχή στην Κίνα».

Για παράδειγμα, οι εικόνες στην τηλεόραση κατά την αρχή της πανδημίας από το Bergamo της Ιταλίας επηρέασε καθοριστικά την κοινωνική ψυχολογία στη χώρα μας, συμβάλλοντας αποφασιστικά στην επιτυχία των κυβερνητικών μέτρων του πρώτου κύματος της πανδημίας.

Η μείωση των κρουσμάτων στις περισσότερες χώρες κατά τη διάρκεια του καλοκαιριού οδήγησε σε θετική κοινωνική ψυχολογία και στη μείωση των περιοριστικών μέτρων, με συνέπεια τη χαλάρωση της τήρησης των υγειονομικών επιταγών, που με τη σειρά της οδήγησε στην αύξηση των κρουσμάτων, των εισαγωγών στις ΜΕΘ και των θανάτων και στην αυστηροποίηση των περιοριστικών μέτρων.

Όποιος ισχυριστεί ότι στην αρχή του φθινοπώρου θα μπορούσε η κυβέρνηση να αγνοήσει την κοινωνική ψυχολογία και να εφαρμόσει τα σημερινά περιοριστικά μέτρα, στην καλύτερη περίπτωση πέφτει θύμα αυταπάτης. Δυστυχώς μόνο τα κρούσματα, οι ΜΕΘ και οι θάνατοι πείθουν για τα περιοριστικά μέτρα. Και πάλι, δεν πείθουν όλους, γιατί υπάρχουν και οι αρνητές του ιού που δεν μπορούν να διαχειριστούν τον φόβο τους και τον απωθούν.

Αυτή η δυναμική στην εξέλιξη της πανδημίας οδηγεί στη συνεχή μεταβολή των λαμβανόμενων περιοριστικών μέτρων ανάλογα με τις εξελίξεις, που είναι ο ορισμός της μεθόδου “Βλέποντας και κάνοντας”.

Αυτό βέβαια αφορά το “ανοιγοκλείσιμο” των περιοριστικών μέτρων και δεν σημαίνει ότι δεν πρέπει να αξιοποιείται η στοχαστική ανάλυση στην έγκαιρη ενίσχυση του Εθνικού Συστήματος Υγείας, σε μέτρα στήριξης της οικονομίας με μεσοπρόθεσμη βιωσιμότητα και στην ενημέρωση και διαφάνεια που απαιτούν οι πολίτες. Υπό αυτή την οπτική μπορεί πράγματι να κρίνονται τα κυβερνητικά μέτρα και οι προτάσεις των κομμάτων της αντιπολίτευσης.

Όσον αφορά την αξιολόγηση του δημόσιου μάνατζμεντ της πανδημίας με όρους “διαχείρισης κρίσης”, έχω πρόσφατα διαπιστώσει ότι «η πίεση που ασκούν οι κρίσεις και οι απευκταίοι κίνδυνοι, ενεργοποιούν τα αντανακλαστικά μας, το ένστικτο της αυτοσυντήρησης και τις διοικητικές ικανότητες που απαιτεί το crisis management».[2] Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι αυτές οι διοικητικές ικανότητες χαρακτηρίζουν την κουλτούρα των υπηρεσιών Πολιτικής Προστασίας.

Ελπίζω πάντως, όταν επανέλθουμε σε συνθήκες κανονικότητας, να μην χρειάζεται, για να αξιοποιήσουμε αυτές τις διοικητικές ικανότητες του crisis management, να αφήνουμε τα πράγματα να καταλήγουν σε κρίση, δηλαδή να οδηγούμε στο management by crisis.

Προτιμώ να θυμηθούμε ότι ο Εμμ. Ροΐδης έχει διακηρύξει ότι «Εις νόμος απαιτείται εις αυτήν την χώραν, ο οποίος να επιτάσσει την εφαρμογήν όλων των υπολοίπων νόμων», και επομένως να συνοδεύουμε κάθε σημαντική μεταρρύθμιση δημόσιας πολιτικής και κάθε σημαντική νομοθεσία με Επιχειρησιακό Σχέδιο Εφαρμογής της [3] και να αξιοποιήσουμε τις απαιτήσεις μεσοχρόνιου προγραμματισμού των χρηματοδοτικών εργαλείων της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για να εμβολιάσουμε την κουλτούρα του διοικητικού συστήματός μας.

[1] Βλ. Μαΐστρος Π. (2009), Τα τρία κύματα μεταρρυθμίσεων της Δημόσιας Διοίκησης στην Ελλάδα [1975–2015+], Παπαζήσης, Αθήνα, σελ. 349. http://p-maistros.gr/book.pdf.

[2] Βλέπε το άρθρο μου στο ΒΗΜΑ–νέες εποχές, Crisis management (12.04.2020), που αναδημοσιεύτηκε στην «Μεταρρύθμιση».

[3] Βλέπε το άρθρο μου στο ΒΗΜΑ–νέες εποχές, Τελικά ο Ροΐδης είχε δίκιο (21.04.2019), που αναδημοσιεύτηκε στην «Μεταρρύθμιση».